Hvorfor tog succesvirksomheden Easyfoods ledergruppe fredag den 24. april på en østers-safari i Vadehavet. Hvorfor stod Easyfoods ledergruppe med koldt vand om anklerne og gravede efter østers i Vadehavet? For der ligger nøglen til virksomhedens næste væksteventyr nemlig. Eventyret består i at udløse fjederen på alle de kompetencer organisationen har i fællesskab.
Midt i krisen har Easyfood har haft den største succes i virksomhedens ni-årige historie. Marts 2009 var den største måned i Easyfoods historie. Succesen skyldes især et produkt, som vil ændre den måde der bliver serveret sandwich på i supermarkeder, tog, sportshaller og forlystelsesparker fremover.
Produktet er blevet til ved igen at tænke på helt nye måder end konkurrenterne. Det handler om at turde tænke på lidt mærkelige måder. Den udvikling vil de nu sætte ekstra fart på i Kolding-virksomheden.
Østers er tvekønnede. Det vil sige, at de både kan besvangre sig selv og føde afkommet. Easyfood vil være endnu bedre til at gøre organisationen frugtbar og modtagelig for nye ideer samt være i stand til at mase dem ud og skabe succeser. Medarbejderne skal trænes i at være Playmakere, så de får fremkaldt et indre billede af hvordan man spiller de andre på arbejdspladsen fri. Hvordan gør vi hinanden gode?
Østers producerer perler fordi de bliver irriterede. Midt inde i en perle er der et sandkorn. Det vil østersen gerne af med og derfor omslutter den sandkornet med perlemor, så der til sidst opstår en perle. Og så spytter den perlen ud. Easyfoods medarbejdere skal fremover gøre irritationsmomenter til perler, som øger værdien for virksomheden.
Løsningen hedder: 1925-modellen, baseret på en fortæling om Arne Jacobsen, Niels Bohr, Asta Nielsen, Bang & Olufsen og A.P.Møller, og som er den model alle medarbejdere kan forstå og bruge uanset tidligere erfaringer eller uddannelse.
Der er en pokal og nogle påvirkninger. Pokalen er det virksomheden ønsker at forbedre eller vinde og påvirkningerne er dem virksomheden skal styre eller forholde sig til for at nå det. Pokalen kan være produkter – processer – personer – præstationer. De bliver listet på en tavle eller skærm i virksomheden. Alle kan bidrage til at udpege pokaler, som jo er de små sandkorn, som skal blive til perler.
Påvirkningerne er mange. Dels er der pokalens egenskaber. Hvis det er et produkt kan det være design, materialevalg, ernæringsprofil, ingredienser, smag, genanvendelighed, pris, energiforbrug.
Så er der lokale påvirkninger. Det kan være varmen i lokalet, bakterier, strømforsyning, parkeringsforhold, kommunikationsevne, personlige udfordringer, planlægning af arbejdet, beslutningskraft.
De globale påvirkninger er sådan noget som finanskrisen, megatrend på ernæring, kreditter, samfundsdebat, lovgivning, resourcer, forbrugertillid, overenskomster, sociale medier.
Virksomheden beslutter sig for hvilke pokaler de vil vinde, samt hvilke påvirkninger de ønsker at påvirke i processen og så bliver det hele kørt gennem 1925-modellen, som alle kan bruge, når de først har prøvet den en gang.
1925-modellen går ud på at:
Samle viden ind (Det handler om at lære så længe man lever – ingen viden er spildt, og snobberi er bandlyst. Der skal både samles viden ind fra internet, biblioteket, medarbejdere, interessenter, aviser, kunder, postordrekataloger, poesibøger, ugeblade, universitetsrapporter)
Spejle den viden (Hjerneforskere har for nyligt fundet ud af hvorfor det er så nemt for os at forestille os en solnedgang over Hawaii og så svært at forestille os en over planeten Pluto. Det er fordi når vi forestiller os en solnedgang over Hawaii, så leder hjernen efter billeder den kender i forvejen, og det gør den fordi den gerne vil spare på kræfterne. Men vi skal udfordre hjernen og få den til at gøre sig forestillinger, den ikke har i forvejen, derfor skal vi spejle vores viden i kunsten, konkurrenterne, videnskaben, sport, madlavning, biavl eller en anden faglighed hvor oversættelsen giver mening. Derfor er det så vigtigt at søge viden, der hvor de andre ikke søger, for hvis man kun følger sporet fra de andre skaber man ikke unikke løsninger)
Observere (Det at glo kan spare meget tid. Og fire øjne ser mere end to øjne. Derfor skal vi kigge på sandkornet med egne øjne – helst – eller via billeder. Der sker også det at vi ligesom Kim Bodnia aktiverer alle de andre sanser, når vi befinder os on location. Og det sætter altså ekstra gang i den muskel, vi gerne vil aktivere, nemlig hjernemusklen.)
Idéudvikle (Mange går direkte fra ? til ! Men det er for tidligt, vi skal igennem de tre første punkter i modellen før vi går til idéudviklingen. På den måde sikrer vi os at skabe modne idéer. Idéer der har et fundament at stå på. Men så skal vi også lade det flyde med idéer. Ingen panderynker. Ikke noget med at det har vi prøvet før, eller det er jo helt urealistisk. Playmakeren er ekspert i at spille andre fri. Det er de også gode til når der skal idéudvikles. Man skal indgyde mod hos andre til at sige de dumme ting, de banale ting. Originaliteten er nemlig gemt lige på den anden side af banaliteten.)
Reducere (når man så har været igennem modellen, så trækker man sine løsninger gennem et relevansfilter i forhold til pokalen, og enten har man vundet pokalen i første forsøg, eller også er man kommet længere frem på banen og har brug for at køre modellen en gang til for at klaske bolden i mål og vinde pokalen)